ESTILO DE VIDA

En toda actividad humana con carácter arduo siempre habrá diferencias, cierta tensión y sin duda luego conflicto. La alta dirección de empresas es una actividad esencialmente política, que involucra elegir un futuro y hacerlo realidad mediante el mando de personas. No hay liderazgo sin conflicto y cuando el líder evita enfrentarlo, o permite que este se expanda, el ambiente de trabajo se deteriora. Esta realidad es paisaje común en las empresas, por lo que conviene reflexionar brevemente sobre cuáles son sus causas, consecuencias y posibles soluciones. 

Diversos factores pueden provocar un conflicto. A veces surgen diferencias profesionales y posibles desencuentros en la visión, o en los recursos y medios para alcanzarla. Otras veces se confrontan posiciones y tensiones personales, acompañadas con diferencias en personalidad, o factores culturales. Otras causas incluyen la envidia de quienes se lamentan del bien ajeno, o la vanidad de los que ansían el brillo personal, así como el maltrato y sus consecuencias en términos de ira o resentimiento. 

Hay organizaciones donde el conflicto se rehúye por temor a herir susceptibilidades, pero las diferencias se canalizan por debajo de la mesa y con golpes bajos. En el fondo suele haber un desorden en la valoración de quién somos, así como en lo que representan los demás y en la propia empresa. Por ejemplo, una baja autoestima genera inseguridad y sensación de vulnerabilidad, que se traducen en posiciones defensivas.  

En cambio, una persona con una estimación recta de sí misma tiende a ver la realidad como es, sin la distorsión que provocan pasiones como el rencor, la envidia o el miedo. Enfrenta las diferencias de frente y llama a las cosas por su nombre, buscando un acuerdo efectivo. 

  

En seguida resumo diez recomendaciones que ayudarán a enfrentar el conflicto:

1. Actuar cuanto antes. No conviene dejar que las diferencias se resuelvan solas, pues la tensión puede escalar hasta salirse de control.
2. Entablar un diálogo franco. Detrás de todo conflicto hay una comunicación deficiente. Es importante abordar las cosas cara a cara, con las personas adecuadas y en el momento oportuno. Conviene ser transparentes y evitar los mensajes, correos o emisarios, sobre todo los chismes típicos del “te lo digo Juan para que me escuche Pedro”.
3. Promover las habilidades de socialización. La empatía, la asertividad y todo lo que se entiende por inteligencia emocional constituyen competencias clave en un líder, así como en la elección de los integrantes del equipo. Si estas cualidades faltan será necesario tomar medidas correctivas que demandan tiempo y esfuerzo, como la imposición de normas de conducta y la formación humana.
4. Anticipar focos de tensión. El líder no puede ignorar un diagnóstico mínimo de su organización que incluya un “mapa emocional”, una idea del clima imperante, de los niveles de presión y la tensión que esta genera, la presencia de silos, la tendencia a defender posiciones competitivas más que colaborativas, etc. Evitará ser ingenuo, ignorando las historias ocultas dentro del clima laboral, la cultura y otros factores complejos.
5. Definir reglas claras. Un líder asegurará que todos tengan muy claras las conductas deseables, por ejemplo, promover que las diferencias se enfrenten oportunamente, de la manera correcta y sin dejarlas crecer. Así mismo todos sabrán cuáles son las conductas indeseables, por ejemplo, gritar, ofender, insultar o faltar al respeto. De alguna manera las primeras han de ser estimuladas y las segundas sancionadas. 
6. Buscar puntos de acuerdo. Para fomentar la flexibilidad conviene razonar y argumentar en forma dialéctica, identificando cuál es la tesis o idea que recibe oposición y su antítesis, o idea opuesta. Se buscará una síntesis que tenga por objeto la verdad y el bien común. Buscar los puntos comunes significa que no siempre hay que elegir entre el blanco y el negro, ampliando la perspectiva en un amplio abanico de grises.
7. Escuchar, escuchar, escuchar. Una parte fundamental de la prudencia directiva es la docilidad. Conocer la posición de los involucrados exige tiempo y oídos atentos. Cuando se carece de experiencia en el asunto conviene buscar a los expertos y a personas que puedan aportar el conocimiento que falta, o una perspectiva fresca que ayude al líder a ser más objetivo.
8. Controlar la ira. El auto-control es un ingrediente imprescindible para zanjar las diferencias en forma sana y positiva. La gente entiende cuando el líder explota de manera razonable y por una causa justificada. Lo que lastima y provoca resentimiento es la percepción de injusticia. 
9. No tomar nada personal. Lo más difícil es dejar fuera las posiciones personales y las rencillas. En nuestro país tendemos a ser muy “sentidos” ante cualquier desaire, crítica o reprimenda. El problema de quienes acumulan agravios sin manifestar abiertamente su descontento es que buscarán la oportunidad de una revancha.
10. Controlar el ego. Las personas seguras de sí mismas tienden a ser sencillas. La modestia es parte de la humildad y esta es una gran fortaleza interior. Quien sabe quién es no ansía ser percibido como infalible y se muestra flexible al sopesar puntos de vista distintos, o abandonar los propios.

Todo lo anterior se resume en una sola cosa: aplicar la prudencia de manera que la razón, las virtudes y la madurez prevalezcan, frente al imperio de las bajas pasiones y de los intereses personales. Un líder prudente sabe cuándo buscar la armonía y cuándo es necesaria cierta confrontación; sabe apretar, pero con algodones; reúne la sensibilidad de un diplomático y la firmeza de un coronel. 

Operar en un clima de armonía no significa estar libre de diferencias y conflictos. Siempre es bueno que exista cierta tensión y en general el desacuerdo es sano. En el conflicto hay una parte positiva cuando es producto de un interés genuino en el proyecto, de buscar el bien del grupo o de una intención sana por defender la verdad.

 

FUENTE: Raúl Franchi, Chair del Consejo de Empresarios Restauranteros AMR-TAB.